Overgangen å bli leder for andre ledere er relativt lite omtalt i lederutvikling. Nå leder du andre ledere med resultatansvar på sine respektive fagområder. Du må styre oppmerksomheten vekk fra medarbeiderne og i retning ledergruppen din, og legge til rette for at dine ledere drar i samme retning.
Ingrid Olram i Utlendingsdirektoratet (UDI) om å bli leder for ledere
Når du går inn i rollen som leder for ledere, har du høyst sannsynlig vært leder for medarbeidere en stund. Du har tilegnet deg lederkompetanse og vet hva det vil si å ha et lederansvar.
Likevel bør du være oppmerksom på hvordan din nye rolle vil endre måten du leder på. Lederskiftet vil blant annet medføre mindre oppmerksomhet på medarbeiderne og detaljer i arbeidsprosessene, og du må orientere deg mer mot helhet og langsiktighet. Hvilke andre endringer du må gjøre, vil være avhengig av hvilken virksomhet du er leder i.
Disse sidene hjelper deg til å reflektere over din nye rolle. Diskuter gjerne med lederkollegaene dine. De er viktige støttespillere i utvikling av din lederrolle, og et felles lederskap i virksomheten.
Vær en brobygger
Som leder for ledere står du midt i mellom medarbeidere, deres ledere og toppledelsen. Det er en svært sentral rolle, og du har gjerne både den operasjonelle erfaringen og det strategiske blikket. Du bør ikke fordype deg i detaljene i produksjonen eller arbeidsprosessene, men heller jobbe mer helhetlig for å skape engasjement, motivasjon og endringsvilje hos ledere og medarbeidere. Du bør være en brobygger som får med deg folka. Det innebærer at du må bygge gode relasjoner både nedover, oppover og til siden i virksomheten.
Har du et aktivt forhold til relasjonsbygging? Hvordan skaper du en positiv kultur for samarbeid?
Du bærer flere hatter samtidig
Leder for ledere er en rolle som krever høy grad av rolleforståelse og rollebevissthet, og du må bære flere hatter samtidig. Du har personalansvar for et knippe ledere, men ikke for medarbeiderne som jobber i din enhet. Du har ansvaret for din egen ledergruppe, men du er også medlem i ledergruppen på nivået over. Du skal jobbe mer strategisk enn førstelinjeledere, men samtidig forventes det at du er relativt tett på det operasjonelle.
Har du oversikt over de forskjellige rollene du skal fylle? Klarer du å holde tunga rett i munnen og fylle alle rollene på en profesjonell måte?
Mellom barken og veden?
Rollen din som brobygger kan være en solside. Skyggesiden kan være utfordringer knyttet til å bære flere hatter samtidig. For eksempel skal du kanskje både representere din enhet med de ønsker og behov som finnes der, samtidig som du representerer toppledelsen som kan prioritere på bekostning av din enhet. Et annet eksempel er når du må være leder for din egen ledergruppe og forvente lojalitet fra medlemmene, samtidig som du har en leder over deg som forventer din lojalitet – av og til på bekostning av egen ledergruppe.
Kjenner du deg igjen i en beskrivelse av å være i skvis mellom barken og veden? Hvordan håndterer du denne utfordringen?
Mange ledere på dette nivået føler seg dratt mellom ulike leire. Lojaliteten din utfordres, og det er vanskelig å gjøre alle til lags. Rollekonflikt kan være en utfordring. Det kan oppstå fordi du har flere roller i organisasjonen og må prioritere mellom ulike roller fordi kravene er for store til å utfylle begge. Slike utfordringer må du ta på alvor, og det er spesielt viktig at du har dette i bakhodet når du er ny i rollen.
Hvordan opplever du å være en buffer mellom toppledergruppa og dine ledere?
Vær bevisst rollen din, og forsøk å finne en god balanse mellom oppgavene dine. Det er viktig at du har god dialog med din egen leder og en god relasjon til din ledergruppe.
Prioriterer du tiden din riktig? Klarer du å lese hvilke behov organisasjonene har, og hva du bør prioritere når?
Reflekter over din overgang
Når du beveger deg oppover i lederhierarkiet fra leder for medarbeidere til leder for ledere, må du endre innstilling og oppmerksomhet på en del områder. Figuren under kan gi deg et utgangspunkt for refleksjon. Har du endret innstilling til disse områdene siden du endret rolle? Er det andre områder som er viktige for deg?
Følgende spørsmål kan hjelpe deg i refleksjonsarbeidet ditt:
- På hvilken måte har rollen din endret seg i overgangen fra leder av medarbeidere til leder av ledere?
- Hva gjør du mer av i din nye rolle?
- Hva gjør du mindre av?
- Hvilke kompetanser er viktige i din rolle?
- Hvilke nye kompetanser har du tilegnet deg?
Kompetanseområder for leder for ledere
Systemkompetanse - forstå forvaltningen
Som leder for ledere må du ha god rolleforståelse på flere nivå. Du må forstå hvilken rolle din virksomhet har i forvaltningen og hvilket samfunnsoppdrag dere har fått. Selv om det kreves høyere grad av politisk teft hos virksomhetslederen, er det viktig at du forstår hva det vil si å være en del av et politisk system med ulike forvaltningsnivå.
Klarer du å løfte blikket og forstå konteksten du er en del av? Ser du ut over egen virksomhet? I hvilke sammenhenger og på hvilke arenaer er det viktig for din virksomhet å samarbeide med andre virksomheter?
Du har en viktig jobb som oversetter. Du må sette dine ledere i stand til å forklare medarbeiderne hvem dere er til for, hvorfor dere gjør som dere gjør og på hvilket grunnlag dere gjør prioriteringer og allokerer ressurser. Du må være lojal til toppledergruppens prioriteringer og gi lederne under deg god informasjon om beslutningsgrunnlag og prosesser.
Tar du oversetterrollen på alvor? Hvilke arenaer bruker du for kommunikasjon? Hvordan vet du at du har informert godt nok?
Ledergruppen din er avhengig av at du informerer godt om hva som drøftes og besluttes i toppledergruppen. I tillegg har du en viktig rolle i å bringe problemstillinger fra din enhet og opp til toppledergruppen. For at din enhet skal lykkes, må du ha god oversikt og tilstrekkelig informasjon om mulige utfordringer og risiko.
Hvordan opplever du flyten av kommunikasjon og informasjon mellom toppledergruppen og din egen ledergruppe? Hva gjør du for å få den informasjonen du trenger om egen enhet? Blir du hørt i toppledergruppen?
Relasjonskompetanse - få med deg folka
Som leder for ledere bør du i større grad jobbe for å skape begeistring og motivasjon om mål, visjon og hvilken retning dere skal gå. Det betyr at du må involvere deg mindre på individ- og oppgavenivå. Din nye rolle vil i større grad enn tidligere innebære å være en døråpner: Du skal legge til rette for samarbeid mellom din enhet og virksomheten for øvrig.
Hvordan skaffer du deg bedre oversikt over interne og eksterne samarbeidspartnere i din nye rolle? Hvordan kan du jobbe for å fremme samarbeid internt og eksternt?
Som leder for ledere er en av dine viktigste oppgaver å bygge ledergruppen din. Ledergruppen er ditt viktigste verktøy for at du skal lykkes i din rolle. Derfor bør du bruke tid på den og jobbe for å skape et trygt miljø der medlemmene ser merverdien av gruppen. Du styrer enheten din gjennom ledergruppen din.
Er ledergruppen din velfungerende? Har dere en felles forståelse av hensikt og formål for gruppen?
I din nye rolle kan det være utfordrende å vite når og i hvilken grad du skal involvere deg i problemstillinger knyttet til medarbeiderne i din enhet.
Er du nysgjerrig nok på hvordan lederne dine leder sine medarbeidere? Eller er du for nysgjerrig og går forbi ledernivået under deg, og opptrer som om du har personalansvar for medarbeiderne?
Utviklingskompetanse - skap endring
Det er toppledelsen som utformer nye strategier og initierer endring. Men disse kan kun realiseres dersom du og dine lederkollegaer spiller på lag med toppledelsen og med hverandre. Du som leder for ledere har et spesielt ansvar for å skape forståelse for virksomhetens behov, nødvendigheten av en ny strategi eller andre typer endringer.
Hva gjør du for å sikre at du kommuniserer godt til dine ledere? Setter du dem i stand til å videreformidle både «hvorfor» og «hvordan» til sine medarbeidere? I hvilken grad krever du at lederne dine bidrar positivt inn i endringsprosesser?
Når toppledelsen har lagt kursen for ny strategi og nye planer, forventer de at øvrige ledere i virksomheten er lojale til disse. Samtidig trenger virksomheten innovative ledere med et kritisk blikk og som tør å stille spørsmålstegn ved både mål og strategi.
Hvordan balanserer du mellom å utfordre og være lojal? Lar du dine ledere komme til orde med kritiske spørsmål? I hvilken grad oppfordrer du til innovasjon og nytenkning?
Du er leder i en tid med svært raske og omfattende endringer. Flere prosesser digitaliseres, og det forventes at brukeren settes i sentrum i større grad enn tidligere. Alle endringene fører med seg nye arbeidsformer, som igjen krever et nytt lederskap.
Hvilke konsekvenser får dette for deg og din virksomhet? På hvilken måte opptrer du som en god rollemodell? Har nye tider betydning for hvilken kompetanse virksomheten trenger?
Resultatkompetanse – realiser gevinster
Som leder for ledere bør du ha god oversikt over din enhets oppgaver, prosjekter og pågående aktiviteter. Mest sannsynlig har du også bedre oversikt over hvordan ting henger sammen, enn hva lederne under deg har. I arbeidet med å sette gode styringsparametere er dette informasjon som er nyttig å ha med i diskusjoner med toppleder og den øvrige ledelsen.
Hvilke synergier finnes mellom prosjekter og aktiviteter? Hvor kan dere ta ut gevinster?
Gevinstrealisering krever at du og dine lederkollegaer jobber helhetlig og systematisk når dere utarbeider prosjekter. Dette innebærer blant annet at du må løfte blikket fra leveranser til oppnådde gevinster, og jobbe for å oppnå bedre helhet i tjenestene din virksomhet leverer.
Jobber du godt med ledergruppen din om å sette tydelige og målbare mål? Har dere en felles forståelse for hva som er gevinstene for organisasjonen og for samfunnet? Hvordan skal dere dokumentere dette? Er du trygg på at dine ledere kan hjelpe medarbeiderne med å beregne gevinster ved utforming av prosjektplaner?