Da NTNU skulle fusjonere med høgskolene i Ålesund, Gjøvik og Sør-Trøndelag, satte de i gang et stort kompetanseløft for å hindre utstøting av ansatte.
Fusjonen og omorganiseringen av NTNU og høgskolene, som kom inn under NTNU-paraplyen, startet i 2014 og ble avsluttet i 2016.
Prosessen gikk hardest utover de 2.500 ansatte i administrasjonen, og på toppen kom et effektiviseringskrav på 10 prosent.
- Stor og lang omstillingsprosess
- Det var en stor prosess der vi visste at det ville oppstå behov for ny kompetanse i administrasjonen. Vi hadde spisskompetanse noen steder, mens det i mindre enheter satt mange generalister, sier rådgiver Marit Martinsen til Arbeidsgiverportalen. Hun jobber med kompetanse- og ledelsesutvikling i HR- og HMS-avdelingen på NTNU, som tilbyr kompetanseutvikling for alle ansatte ved NTNU.
Utfordringen var å få riktig kompetanse på riktig sted. Til det trengtes et kompetanseløft på flere områder. Martinsen forteller at de jobbet tett med tillitsvalgte og ledere for å finne den beste løsningen.
Droppet kompetansebank
Først ønsket man å opprette en kompetansebank, der personer som ikke ble innplassert i stilling kunne få individuell kompetanseutvikling og ivaretakelse. Dette gikk de imidlertid bort fra, fordi løsningen fikk en stigmatiserende side, samtidig som den bød på en del utfordringer.
- Vi så også at det var lite motiverende for folk «å havne i kompetansebanken» for så å skulle finne en passende stilling, så vi innplasserte folk først og så jobbet vi med kompetanseutvikling der det var nødvendig derfra, forteller Marit Martinsen til Arbeidsgiverportalen.
Å innplassere først ga også langt mer fleksibilitet i organisasjonen. For mens folk fryktet for jobbene sine, viste det seg tidlig at omorganiseringen frigjorde en god del ledige stillinger på tvers i organisasjonen.
Effektiviseringskravet på 10 prosent ble løst gjennom naturlig avgang, turnover og kutt i midlertidige ansettelser og vikarbruk.
Fikk kompetansemidler fra Difi
NTNU søkte Difi om kompetansemidler etter punktet «hindre utstøting ved omstilling», og sørge for mangfold. Samlet i perioden fikk de tildelt én million kroner fra Difi. Samtidig gikk NTNU inn med fem millioner kroner til kompetanseløft hos ansatte. Kompetanse- og ledelsesutvikling-enheten sentralt valgte derfor å dele kompetanseløftet i to, et felles tilbud og individuelle tilbud.
Slik løste humanistisk fakultet på NTNU oppgaven (difi.no)
- Kompetansemidlene gjorde at vi våget å satse på litt kule ting og kunne gi et kollektivt tilbud, som alle kunne søke på, sier Marit Martinsen.
- Prosjektledelse
- Prosessledelse
- Engelsk
- Digital kompetanse – Skype for business og møteverktøy
Sentralt satte de sammen en kompetansepakke med kurstilbud som ga studiepoeng, sertifisering eller opplæring som var mer praktisk rettet. Tilbudene hadde også andre ringvirkninger.
- Det var naturlig nok mye uro på den tida, og vi opplevde at mange syntes det var fint å få et godt tilbud på kompetanseutvikling, sier hun.
Tett på ledere
Martinsen og hennes kolleger jobbet tett med lederne i hele prosessen, de kurset ledere blant annet i omstillingskompetanse og gjennomføring av innplasseringsprosessen. Det ble opprettet matriser som jobbet tett på de ulike prosessene.
- Det var mye ansvar på lederne i denne prosessen. Det var leders ansvar å kartlegge kompetansen de hadde behov for i de enkelte enhetene. I tillegg var det stillingsstopp, så de måtte jobbe med kompetansen til de som allerede var ansatte. De fem millionene NTNU la inn, gikk til individuell kompetanseheving etter behov som lederne meldte inn. HR sentralt virket som rådgivere i denne prosessen, forteller Martinsen.
Ved hjelp av «Difi-millionen» satte Kompetanse- og ledelsesutvikling-enheten sammen en pakke der spesielt prosjektledelse og prosessledelse ble populære kompetansetiltak å søke på.
Har hentet ut gevinster
NTNU var tydelige på at de ga de ansatte kompetanseutvikling for at de skulle bruke det i egen organisasjon. Det var også et mål å kutte ned på ekstern konsulenthjelp, og heller klare å løse utfordringer ved nyervervet kompetanse internt.
- Vi lærte mye av hvordan vi kan foreta stor omstilling, hvordan vi måtte jobbe med lederne og hvordan tilpasse kompetansetiltak. Lederne fikk god erfaring i å lede i omstilling. Difimidlene gjennom søknadsprosess og rapportering tvang oss til å komme opp med en struktur og tenke mer strategisk. Nå som digitaliseringen har kommet for fullt til NTNU, ser vi at vi kan anvende denne kompetansen inn i gjennomføring og videreutvikling av nye kurs og prosesser, sier Marit Martinsen.
Ønsker din virksomhet å få støtte til omstillingsprosesser? Da kan du søke kompetansemidler fra Difi