Oljedirektoratets flate struktur og fleksible, tverrfaglige lag får stor oppmerksomhet i staten. En rapport slår fast at sterk medbestemmelse fra medarbeiderne er nøkkelen til suksessen.
Rotasjon av medarbeidere og ledere, tverrfaglige lag, et gjennomgående krav til selvledelse hos hver enkelt medarbeider og et løp for hvert lag fra idé til et produkt til ansvar for det ferdige produktet. Slik organiserer Oljedirektoratet seg.
I 20 år har Oljedirektoratet med sin flate, tverrfaglige organisasjonsstruktur vært «en kuriositet» i staten. Så kom digitaliseringen og kravet om omstilling i offentlig sektor.
Fra 60 til 10 ledere
- Etablere en flatere organisasjon med færre hierarkiske nivå.
- Bedre opprettholdelse og mer effektiv bruk av medarbeidernes fagkompetanse.
- Bedre muligheter for personlig utvikling for arbeidstakerne.
- Økt verdiskapning gjennom effektivisering og kvalitetsforbedringer på produktsiden, altså rettet mot selve oppgaveløsningen.
Fra rapporten «Hva kjennetegner Oljedirektoratets organisasjon?» (SNF)
I 1998 hadde Oljedirektoratet 360 ansatte, hvorav mellom 40 og 60 var ledere. Det var lite fleksibilitet, lite effektiv bruk av kompetanse og manglende helhetstenkning i organisasjonen. Så foretok ressursdivisjonen, som sto for 40 prosent av de ansatte, en radikal omlegging.
Hele ressursdivisjonen ble delt opp tverrfaglige lag uten en formell leder, men med en lagkoordinator. I 2001 innførte man en felles organisasjonsmodell for hele direktoratet. Det ble etablert mellom 70-80 produksjonslag, og antall ledere var redusert fra 60 til 10.
Medarbeiderne ønsket å endre Oljedirektoratet
- Det er viktig å understreke at den nye lagorganiseringen var et ønske fra medarbeiderne og ressursdivisjonens nye leder, som selv hadde erfaring fra team-organisering. Dessuten hadde de støtte fra daværende oljedirektør Gunnar Berge, sier organisasjonsutvikler i Oljedirektoratet, Carl Erik Leitao.
- At medarbeiderne ønsket endringen så sterkt og drev den frem gjennom å delta i arbeidsgruppen, har hatt stor betydning for at det ble vellykket. Vi har bred kultur for medvirkning og mye engasjement, kanskje spesielt rundt organisasjonsform, sier han.
Leitao og Oljedirektoratet opplever nå stor interesse fra andre statlige virksomheter som vil og må tenke innovativt rundt egen organisasjon. Færre ressurser tvinger frem nye tankesett. At arbeidsgiverstrategien i staten trekker frem ODs arbeidsform som et eksempel, har også hjulpet på interessen.
OD ønsket derfor en ekstern rapport om organisasjonsformen, dens fordeler og utfordringene denne flate organisasjonsstrukturen gir. Ved hjelp av de tariffavsatte kompetansemidlene, som administreres av Difi, hyret de Samfunns- og næringslivsforskning (SNF) ved Norges Handelshøyskole, som har skrevet rapporten «Hva kjennetegner Oljedirektoratets organisasjon?»
- Vi ville ha en nøytral beskrivelse av oss for digitalt å dele informasjon om oss til andre statlige virksomheter. Vi ser at mange andre statlige virksomheter ønsker å bruke deler av vår tankegang, og kanskje også organisering, for selv å kunne jobbe mer effektivt og fleksibelt, sier Carl Erik Leitao.
Satser sterkt på kompetanseutvikling
- Hver medarbeider må forvente å rotere mellom ulike lag og arbeidsoppgaver. Medarbeidere er med i flere lag.
- Ledelsesfunksjonen er også på rotasjon. Etter endt funksjonstid (4-6 år avhengig av type lederfunksjon) går de tilbake til å være medarbeider. Slik mister de ikke kontakt med faget.
- Ressursstyring legger ned og oppretter lag etter organisasjonens behov for å løse oppgaver effektivt.
I dag består direktoratet av 70-80 lag, delt inn i langsiktige lag for kontinuerlige oppgaver og prosjektlag for oppgaver med kortere levetid.
Organisasjonsformen gjør at de fort kan «kaste seg rundt». Hver mandag har de et ressursstyringsmøte der lagenes opprettes, bemannes, justeres eller legges ned.
For å få en smidig tilnærming, satser Oljedirektoratet sterkt på kompetanseutvikling.
Eksempler på kurs er opplæring i selvledelse og «geologi for ikke-geologer». I en organisasjon uten mange formelle ledere, legges det stor vekt på relasjonell kompetanse.
Fornøyde medarbeidere i Oljedirektoratet
Gjennom intervjuer og spørreundersøkelser, kan SNF i sin rapport konstatere at medarbeiderne i Oljedirektoratet er godt fornøyd med både faglig utvikling og jobbkontroll. De scorer også høyt på personalledelse.
|
Andel som svarer «helt enig», «enig» eller «noe enig» på påstandene |
|
|---|---|
| Gode muligheter for faglig utvikling | 87% (N=173) |
| Vet hva som forventes av meg som ansatt | 91% (N=173) |
| Jeg kan selv velge hvordan jeg løser oppgavene | 93% (N=171) |
| Jeg kan selv justere arbeidsinnsatsen mellom lagene når det er aktuelt | 76 % (N=171) |
| Det er vanskelig å forene kravene mellom lag | 47 % (N=172) |
Rapporten legger ikke skjul på at det også er utfordringer med en flat-lagstruktur.
Carl Erik Leitao sier at Oljedirektoratet ikke er så overrasket over at de scoret lavere på spørsmålet om forståelse for bemanning. I en tid med knappere ressurser, og der ressursene «eies» sentralt, kan medarbeidere som slutter innen ett fagområde, bli erstattet med en annen type fagkompetanse hvis det er til det beste for organisasjonens helhetlige prioritering.
|
Andel som svarer «helt enig», «enig» eller «noe enig» på påstandene |
|
|---|---|
| God forståelse av hverandres bemanningsbehov mellom hovedområdene | 20 % |
| Klarer å balansere bemanningsbehov innen de enkelte hovedområdene på en god måte | 40 % |
| Store motsetninger mellom hovedområdene når det gjelder ressursallokering | 70 % |
| Gode til å justere bemanningen for å fange opp endrede behov | 70 % |
Om hvorvidt andre statlige virksomheter bør gå for en flat organisasjonsstruktur, skriver SNF dette:
- Den beste framgangsmåten er å stille spørsmålet: Er vår organisasjon utformet på en god måte; ut fra det mandat vi har, de oppgaver vi skal løse, trekk ved omgivelser og potensiale ved medarbeidere? Hva er eventuelt problemer og ulemper ved den måten vi er organisert på i dag? Hvis en slik gjennomgang avdekker utfordringer knyttet til rigid bemanning, at ledere vektlegger kontroll framfor skjønnsmessig involvering, eller at medarbeiderne i liten grad får benyttet sitt potensiale, kan ODs organisasjon være en god inspirasjonskilde, skriver forskerne.
Oljedirektoratet bestilte rapporten på bakgrunn av de tariffavsatte kompetansemidlene. Du kan lese mer om hva du kan søke om på lenken under.